Đối với các bạn làm startup thì thuật ngữ “iteration” , ở đây mình tạm dịch là “liên tục cải tiến”
iteration: the process of doing something again and again, usually to improve it, or one of the times you do it
Từ iteration thường được dùng nhiều nhất đối với Product (sản phẩm), nhất là sản phẩm công nghệ vì sản phẩm cần được liên tục cải tiến và xây dựng thêm. Đó như một phần tất yếu của việc phát triển sản phẩm.
Iterate dành cho Product
Từ iteration lại ít được dùng hơn đối với Business model (mô hình kinh doanh), mặc dù bản chất của startup chính là đi tìm mô hình kinh doanh phù hợp nhất cho sản phẩm hay giải pháp mình xây dựng ra. Business model thường chỉ được làm 1 lần duy nhất lúc ban đầu thông qua Business Model Canvas hoặc một vài công cụ hoặc kiểu mẫu khác nhau.
Tuy nhiên sau đó thường sẽ bị lãng quên khá lâu bởi vì startup cứ tập trung đi theo hướng ban đầu, hoặc có sự thay đổi nhưng lại không ghi xuống kỹ lưỡng. Việc ghi (document) những sự thay đổi này thực chất là để startup có thể nhìn lại mọi thứ mình đang làm 1 cách bài bản nhất. Đó chính là khái niệm “work on the business” so với “work in the business”.
Hay luôn nhớ:
Startups are organizations in search for a repeatable business model (Steve Blank)
Và cuối cùng từ iteration lại ít được dùng cho Process (quy trình). Process đơn giản là những bước thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp, ví dụ như:
Quy trình bán hàng B2B tổng quát bao gồm tiếp cận doanh nghiệp → gởi thông tin giới thiệu → demo sản phẩm → cho thử nghiệm → ký hợp đồng (đây là cách viết chung tổng quát, chưa đủ chi tiết)
Quy trình phát triển sản phẩm: Lấy yêu cầu → thiết kế UI/UX → team dev lên estimate → lập trình → kiểm thử (QA) → go live.
Chắc chắn trong startup của bạn đang có rất nhiều quy trình (chính thức và không chính thức) như vậy.
Câu hỏi ở đây là: bao lâu rồi bạn quên “iterate” quy trình của mình?
Có thể bạn ko cố tình “iterate”, nhưng chính những quy trình đó sẽ tự “iterate”. Bằng cách nào? Bởi chính những người đang vận hành quy trình đó như team sale, team dev, team nhân sự, … Vì họ trực tiếp làm nên sẽ thấy cái nào là tốt nhất, nhanh nhất, tiện nhất, … Nhưng cũng có khả năng sự thay đổi hoặc tiến hóa tự nhiên này không phải là tốt nhất cho công ty do không được nhìn nhận một cách đầy đủ và toàn diện.
Vậy lời khuyên ở đây là hãy nhưng Process trong công ty của bạn cũng như những Product bạn đang xây, nó cũng cần liên tục cải tiến và phát triển để có thể làm được nhiều hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn với “khách hàng” của nó – ở đây chính là nội bộ nhân viên, là sự thành công của công ty bạn đang xây và gián tiếp là khách hàng của bạn đó.
Tương tự vậy, bạn cũng hay dành thời gian để iterate Business Model của mình nữa, xem lại xem nó còn phù hợp không, giống như thực tế không. Và hơn nữa, nó cũng là cơ hội để bạn nâng nó lên 1 level mới để kéo theo sự tăng trưởng vượt trội cho startup của bạn đó.
Trong một công ty luôn có những chức danh (Title) khá rõ ràng như CEO, Product Manager, Marketing Lead, … với JD (Job Description – mô tả công việc) cũng khá hoàn chỉnh. Tuy nhiên điều thường hay thiếu được định nghĩa là Roles (vai trò) của từng cá nhân trong công ty đối với những mảng công việc mà họ phụ trách. Nói một cách khác, trong JD của mỗi người thường chứa những Roles khác nhau trong đó, và các Roles thường đòi hỏi cách thức làm việc cũng rất khác.
Sau đây là một vài kiểu Roles:
Builder: là người build (xây dựng) nên hệ thống và quy trình
Operator: là người vận hành các hệ thống và quy trình do Builder xây nên
Creator: là người tạo ra các nội dung, sản phẩm (thông thường cũng tận dụng hệ thống của builder)
Editor: là người chỉnh sửa và xác nhận nội dụng do Creator tạo ra.
Manager: là người quản lý, đánh giá, thúc đẩy những cá nhân khác để làm đúng vai trò của họ.
Ví dụ:
Một trong những vai trò của Marketing Manager sẽ là xây dựng quy trình truyền thông trên mạng xã hội, để cho bạn Marketing Executive dựa vào và vận hành nó. Tất nhiên Marketing Manager cũng sẽ thỉnh thoảng tham gia quá trình vận hành này để hiểu nó và cải tiến quy trình.
Ngoài ral chưa chắc Marketing Manager là Creator mà có thể là bạn Content Executive làm vai trò nay để tạo ra những nội dung cần thiết.
CEO có vai trò Builder cho hệ thống toàn công ty, cũng như thường với các startup founder là người Builder cho sản phẩm dịch vụ. CEO cũng thường làm vai trò Manager để nhìn nhận kết quả công việc của các thành viên hoặc các phòng ban, để từ đó bổ sung thêm người, thay người hoặc chuyển đổi nhân sự cho các vai trò khác nhau
Bên cạnh đó, khái niệm hệ thống hay quy trình trong một công ty cần được hiểu nghĩa rộng. Có thể công ty bạn chưa có quy trình chính thức, không có nghĩa là bạn đang không có quy trình. Đơn giản là những bước bạn cần làm để thực hiện một công việc đã là 1 quy trình. Các công cụ hỗ trợ bạn thực hiện nó kể cả như Word và Excel hay email cũng đã là 1 hệ thống. Chỉ khi nghĩ như vậy bạn mới có thể cải tiến và phát triển nó, thay vì chấp nhận mọi thứ đã được an bài.
Như vậy thì Roles này giúp ích được gì?
Nếu bạn hiểu Roles này giống như những cái nón bạn đội lên khi thực hiện các tác vụ khác nhau sẽ giúp bạn đổi “mode” làm việc. Bạn không thể dùng chung 1 phong cách làm việc cho cả Builder và Operator được.
Khi là Builder thì bạn phải tập trung vào xây dựng các thành phần của hệ thống hoặc các bước của quy trình để kết nối, cải tiến, và hoàn chỉnh nó. Trong khi là Operator nhiệm vụ của bạn là tập trung vào các bước đã được vạch ra để làm cho đúng, chính xác và hiệu quả nhất.
Do đó không phải JD của bạn chỉ là Executive thì bạn chỉ là Operator. Tất cả mọi người đều được nên khích lệ để làm Builder, cùng nhau xây dựng, cải tiến các hệ thống và quy trình trong công ty. Chỉ khi đó công ty mới không ngừng đổi mới và phát triển nhanh nhất có thể.
Còn bạn thì sao? bạn có thấy còn những Roles nào khác trong một công ty không?
Dạo này nhiều trăn trở bản thân với gặp nhiều anh em đồng cảnh ngộ quá nên đang suy nghĩ nhiều về chủ đề này. Tạm gọi bản thân cũng là một kiểu entrepreneur, đâu đó cũng hơn chục năm rồi, nhưng chưa bao giờ nghiêm túc suy nghĩ về career path cho chính mình hết. Và cũng tin đây không phải chỉ là trăn trở của mình Hải An tui.
Tạm gọi Entrepreneur nó rộng hơn tí là những người đang đứng đứng đầu tàu lèo lái một công ty – đa phần là do bạn sáng lập ra, làm founder/co-founder này nọ. Hoặc cũng có thể bạn được kéo về để dẫn dắt một công ty có sẵn. Trường hợp mình đang nói sẽ phần nhiều dành cho những bạn founder/co-founder hơn.
Có thể bạn vẫn đang điều hành công ty của mình thành lập, hoặc vừa kết thúc vai trò đó (exit được trường hợp happy, hoặc đóng cửa trong trường hợp ko happy), có bao giờ bạn đặt câu hỏi hướng phát triển sự nghiệp sắp tới của mình là gì ko?
Có thể bạn luôn đặt tâm trí vào sự phát triển của công ty, còn với chính bạn thì sao? Bạn có dành thời gian cho chính việc “growth” của chính mình chưa?
Hiện tại mình thấy có vài khả năng như sau:
A. Trường hợp tốt nhất: công ty bạn lớn mạnh hằng ngày với sự điều hành của bạn, đồng thời bạn cũng nâng cấp bản thân mình liên tục để up level theo công ty nên cũng chẳng cần tuyển CEO về thay cũng như vô vàn thứ để học và growth. Ví dụ: Facebook, Grab, VNG, … Đây là case của founder nào cũng mong muốn với career growth của bạn gắn với sự phát triển của công ty. Và đến một thời điểm nào đó, bạn có thể chủ động chọn cho mình việc ngưng lại và tìm kiếm hướng đi mới một cách chủ động. Tuy nhiên cũng chỉ một số ít ỏi những bạn entrepreneur vô cùng tài năng mới thuộc nhóm này thui hihi, và đa phần ai cũng nghĩ mình thuộc nhóm này hơ hơ
B. Công ty của bạn bị mắc kẹt – công việc kinh doanh cũng đi vào ổn định, sự hiện diện của bạn cũng chẳng ảnh hưởng to tác lắm đến công ty, bạn cũng không học được thêm thứ gì mới, cũng như không biết làm sao đưa công ty mình tiến lên. Đây là trường hợp thật sự khá phổ biến – chủ yếu là bạn founder có dám nhìn nhận thực tế hay không thôi. Và trong đó nó có 2 trường hợp nhỏ hơn:
B1 – Công ty out-growth (phát triển nhanh hơn) bạn: khi đó sự mắc kẹt đến từ bạn nhiều hơn. Vậy thì bạn có dám kéo thêm nhà đầu tư, kéo thêm những người mới cùng điều hành để giải quyết vấn đề và đưa công ty lên tiếp? Hay bạn sẽ lẩn quẩn vài ba năm, rồi một ngày nào đó cũng phải khai tử công ty?
B2 – Bạn out-growth công ty: khi đó có thể là do biz model hoặc ngành nghề của công ty bạn, dù bạn muốn làm nhiều hơn nhưng cũng không thể đẩy nhanh được. Dẫn đến bạn bắt đầu dư thừa thời gian và lẩn quẩn với chính mình.
Khi đó bạn có thể chọn việc “khám phá” thêm những thứ mới hơn – lập thêm công ty mới hoặc đi làm tư vấn, đi đầu tư, … Khi bạn đã là entrepeneur, bạn sẽ luôn thấy nhiều cơ hội để làm. Tuy nhiên vấn đề cốt lõi là những thứ “mới” đó có thật sự mới cho bạn không? Liệu bạn có thể học thêm được gì không hay chỉ là một vòng lặp cũ cho việc lập ra công ty, xây nó lên, xong rồi lại kẹt tiếp sau một thời gian (hi vọng là nhanh hơn so với công ty trước đó).
Hoặc bạn sẽ đi tìm cách để exit và sát nhập vào một công ty lớn hơn để có thể tìm thêm cơ hội để thử thách bản thân mình ở level mới hoặc một vai trò mới.
Vấn đề lớn nhất của trường hợp B này là bao lâu bạn cảm nhận mình đang có vấn đề, nhất là với những bạn mới làm startup lần đầu, bạn luôn nghĩ mình phải cố gắng hết sức, không được bao giờ bỏ cuộc giữa đường. Nhưng rồi mất thời gian 2-3 năm không phát triển được chính mình, khi đó bạn thật sự đang mất nhiều hơn được.
C. Bạn lựa chọn bị mắc kẹt: có thể công ty của bạn sẽ là một “life-style business” rất tốt, bạn kiềm được thu nhập ổn định (hoặc thậm chí tăng trưởng tốt) từ doanh nghiệp của mình.
Khi đó chẳng có gì sai để vẫn an phận với những gì bạn đang có. Có thể bạn đã đủ thu nhập lo cho chính mình, gia đình mình và công ty này cho phép bạn từ từ có thời gian để theo đuổi những sở thích và ước mơ của mình. Có thể từ “lựa chọn bị mắc kẹt” nghe hơi tiêu cực, có thể nên là bạn tìm được cách tốt nhất có được sự tự do tài chính cho bản thân mình. Và đây cũng có thể là lựa chọn tốt nhất cho cuộc sống của bạn.
Rồi vậy career path là gì?
Hay chính xác hơn Career Path Planning là gì? là việc bản thân bạn chủ động lên kế hoạch cho việc bản thân mình sắp tới, từ đó sẽ dẫn đến 1 loạt câu hỏi khó:
Trong vòng 5-10 năm tới mình hình dung bản thân mình sẽ ở đâu? làm gì? (có thể sẽ vẫn là điều hành tiếp công ty hiện tại, hoặc có thể mình đang ở đâu đó khác rồi chăng?)
Kỹ năng mình mạnh nhất là gì? Những kỹ năng nào mình cần phải học thêm? Học được những kỹ năng đó ở đâu?
Kinh nghiệm nào mình muốn có được? Có thể là điều hành công ty 20-50 người? hay 100 người hay 1000-2000 người?
Chuyên môn ngoài việc điều hành của mình là gì?
Về personal branding cho chính bạn, vai trò tiếp theo bạn muốn làm là gì? Nó giúp được gì cho định hướng 5-10 năm tới?
Công ty hiện tại có giúp mình phát triển tiếp không? Mình có lựa chọn bị mắc kẹt với công ty này không?
Và câu hỏi quan trọng nhất: Ngoài việc được gọi là Entrepreneur – bạn còn muốn được ghi nhận bởi tilte nào khác không? (Financial Expert? Operation Expert? Marketing Guru? Deal Maker? Venture Builder? etc … )
Túm lại, mấy nay mình trăn trở nhiều nên thui quyết định viết ra để share cái đống câu hỏi trên cho anh chị em cùng đọc, rồi góp ý thêm cho mình cũng như share thêm có hướng nào khác mà mình chưa thấy hay không? Network mình tính ra cũng kha khá các bạn đang/đã/sẽ là entrepreneur, cho nên mình muốn nghe thêm từ các bạn.
Edit: nhờ anh em comment, tâm sự riêng, mình có thêm ý tưởng cho phần 2 chia sẻ đúng câu trả lời cho vụ Career Path ni, chứ không nó dừng ở 1 đống câu hỏi thì … không hay lắm.
Mới đó đã qua tháng 10, quý cuối của năm 2018. Blog này bị bỏ bê một thời gian hơi bị dài. Đã đến lúc phủi bụi và viết lách trở lại.
Mở đầu bằng 1 tweet rất phù hợp với tình hình hiện tại từ Paul Graham, một trong những thought leader của phong trào start-up (ngoài chuyện còn điều hành quỹ đầu tư đình đám ở Silicon Valley)
If your startup is growing well, but there are some things you can’t do because you don’t have enough people, that’s actually optimal. That’s what it feels like in every great startup.
Jobs To Be Done (JTBD)framework là tập hợp những lý thuyết giúp cho người làm sản phẩm (thường là startup hoặc người xây dựng sản phẩm mới) có thể khám phá và thấu hiểu được mối tương quan giữa khách hàng, mong muốn (hoặc động cơ) của họ với sản phẩm họ sử dụng. Từ những khám phá này, người làm sản phẩm có thể sáng tạo (innovate) ra những sản phẩm mới hoặc điều chỉnh những sản phẩm hiện có giải quyết đúng nhu cầu của người dùng hơn.
credit: jobstobedone.org
Vậy Jobs To Be Done là gì?
Jobs ở đây là những khó khăn, phiền phức (struggle) mà con người phải vượt qua để có cuộc sống tốt đẹp hơn. Một người sẽ phát sinh ra JTBD khi muốn cải thiện cuộc sống (về một mặt bất kỳ nào đó), nhưng không biết cách làm thế nào. Khi mà người đó tìm và có thể sử dụng được một giải pháp nào có thể giải quyết được phiền phức đó một cách tốt nhất (về cả phương diện tính năng, cảm xúc) thì Jobs đó được xem là Done.
Tại sao JTBD quan trọng?
JTBD như một lăng kính mới giúp các công ty muốn xây dựng và đem đến những giải pháp đột phá, khá biệt cho người dùng, có thể phân tích được 1 cách hiệu quả các vấn đề mà người dùng gặp phải và sản phẩm mới có thể giải quyết triệt để vấn đề như thế nào. Thay vì hầu hết các công ty đều tập trung cạnh tranh với những đối thủ khác về phương diện tính năng, giá cả, mẫu mã, … trong khi đó những yếu tố cốt lõi trong hành vi và cảm xúc của người dùng thường bị bỏ qua.
Dưới đây là một video khá kinh điển cho JTBD, gọi là Milkshake Dilemma được trình bày bởi Clayton Christensen , tác giả của quyển Innovator’s Dilemma, và gần đây là Competing Against Luck – quyển sách phân tích rất sâu về JTBD.
Milkshake Dilemma – Intro of Jobs To Be Done – Clayton Christensen
Nếu bạn muốn bắt đầu nghiên cứu JTBD, bạn có thể tham khảo những trang sau:
Nếu bạn chưa xem phần 1, thì bạn có thể xem tại đây.
Vào ngày đầu tiên tại GES, tôi nhận được 1 email của 1 bạn từ Bộ ngoại giao Mỹ thông báo ngày thứ 3 của chương trình sẽ được gặp 1 khách mới bí ẩn, và yêu cầu xác nhận tham dự. Khá là hồi hộp vì không biết người bí ẩn này là ai, nhất là khi danh sách khách mời của GES toàn những nhân vật “khủng”. Cuối cùng sau bao nhiêu hồi hộp thì cũng gặp được người bí mật: đó là chính Daymond John, là 1 trong những vị giám khảo của chương trình nổi tiếng Shark Tank – một bất ngờ rất thú vị.
Chương trình với Daymond chỉ có ngắn ngủi 30 phút với khoảng 6 câu hỏi từ những người tham gia đặt ra. Sau đây là 1 số lời khuyên khá hữu ích mình rút kết được:
– Đa phần trong giai đoạn đầu các công ty thường chết bởi over-funding (dư tiền) hơn là under-funding (thiếu tiền). Khi có quá quá nhiều tiền, các founder thường hay nghĩ đến việc mở rộng, rồi chi cho những khoản không cần thiết. Ngược lại lúc thiếu tiền, khi đó founder thường sẽ có sự tập trung hơn vào vấn đề cốt lõi nhất (giải quyết vấn đề của khách hàng), và cũng do thiếu nguồn lực nên sẽ dễ ra được nhiều cách thức marketing và bán hàng sáng tạo hơn.
– Khi trả lời cho câu hỏi phải lựa chọn nhà đầu tư như thế nào, Daymond trả lời là phải nghĩ đến OPM. OPM mọi người thường biết là Other People’s Money (tiền người khác), tuy nhiên còn 1 loạt những OPM khác mà trong quá trình tìm kiếm đầu tư bạn cũng phải quan tâm vì tiền không phải tất cả. Khi đó OPM = Other People’s Manufacturing (tận dụng khả năng sản xuất của người khác), Other People’s Marketing (dùng kênh tiếp thị), Other People’s Manpower (dùng nguồn lực con người), Other People’s Mindpower (dùng khả năng suy nghĩ) …
Ý kiến cá nhân: ngẫm thấy khá đúng với chương trình Shark Tank, khi các “shark” (giám khảo) ra đề nghị offer thường sẽ kèm theo chào mới khác như là “tôi sẽ dùng kênh siêu thị của mình để phân phối cho bạn”, “tôi có thể giới thiệu cho bạn đến hàng trăm ngàn người dùng qua kênh truyền thông này”, … chứ ko phải chỉ là số tiền. Tiền đầu tư là để các “shark” được mua cổ phần và cùng hưởng lợi ích khi công ty thành công về sau này . Các bạn founder phải work hard cho công ty của mình rồi thì nhà đâu tư cũng phải có đóng góp tương ứng. Tiếc là suy nghĩ này cũng chưa đủ phổ biến lắm ở VN đối với các bạn startup đang đi kêu gọi đầu tư hiện tại.- Không bao giờ để mình mắc kẹt ở phân khúc trung bình. Hoặc là bạn ở phân khúc cao cấp, hoặc là phân khúc rẻ nhất. Bạn sẽ không bao giờ thành công nếu bạn cho mình đứng giữa. Khi có khách hàng có tiền, họ sẽ mua ở cao cấp. Khi thiếu tiền, họ sẽ chọn giải pháp tiết kiệm nhất.
– Về việc tìm kiếm mentor, bạn hãy tìm người có thể giúp cho founder được 3 việc sau:
Luôn giữ được sự tập trung tuyệt đối
Ngăn cản bạn khi bạn tăng trưởng (scale) quá sớm.
Ngăn cản bạn khi bạn nhận tiền đầu tư quá sớm.
– Lời khuyên về branding: dành cho công ty cũng như cá nhân, bạn phải nghĩ được từ 2-5 từ mô tả bản thân bạn/công ty của bạn. Nếu bạn không định nghĩa được, người khác sẽ tự đặt ra định nghĩa cho bạn theo ý của họ. Thời buổi hiện tai với mạng xã hội đã bùng nổ, bất kỳ ai/công ty nào cũng sẽ bị tìm ra thông tin đầy rẫy. Do đó nếu bạn tự xác định được branding cho bản thân mình và sống/hành xử đúng như vậy, bạn sẽ tạo được thương hiệu chứ không phải để ngẫu nhiên. Điều tương tự cũng đúng với công ty của bạn. Điểm khác nhau là những từ này sẽ không bao giờ thay đổi với công ty của bạn, nhưng với cá nhân thường sẽ có thay đổi sau 1 thời gian, thường là khoảng 7 năm. (lúc này mình không có thời gian để hỏi kỹ hơn về ý này cũng như bản thân Daymond đã đặt cho bản thân mình như thế nào)
Một buổi panel chia sẻ khác cũng rất bổ ích là về chủ đề “Blitz Scaling” (Tăng trưởng cực nhanh) của nhóm các diễn giả: Elizabeth Gore – Entrepreneur in Residence (Dell), Jeff Wong – Global Chief Innovation Officer (Ernst &Young), Prasad Setty – Vice President of People Analytics (Google), Adeo Ressi – CEO (Founder Institute), Javier Soltero – Corporate Vice President of Outlook (Microsoft) (đây là founder của ứng dụng calendar Sunrise được Microsoft mua lại)
Ngoại trừ Adeo Ressi là khá nổi tiếng trong giới startup, những cái tên còn lại hơi xa lạ và đặc biệt đều làm trong “corporate” (các tập đoàn lớn). Tuy nhiên những lời khuyên của họ đều rất thực tế, tập trung đến việc 1 công ty phải chuẩn bị gì để tăng trưởng cực nhanh theo khái niệm Blitz Scaling của Reid Hoffman. Một số chia sẻ lụm lặt được từ buổi này:
– Các công ty khởi nghiệp nên đặt cho mình những mục tiêu lớn, vì khi đó những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ trong qua trình thực hiện mục tiêu đó.
– Đừng nên chạy theo những gì “lấp lánh” (shiny things) – đây là lời khuyên của Adeo Ressi, CEO của Founder Institute. Lý do là vì mình sẽ không dễ dàng phân biệt được cái nào là kim cương (diamond) và cái nào là dao găm (dagger). Nói một cách khác, cần có sự tập trung và đừng để bị phân tâm vào những thứ đang là xu hướng, hoặc những gì chỉ có vẻ bề ngoài lấp lánh nhưng nó làm bạn chệch hướng khỏi mục tiêu chính của mình.
– Trong giai đoạn đầu của công ty, mối tập trung duy nhất của công ty là nên vào khách hàng, và sau khi đã lớn mạnh rồi sẽ tập trung vào sứ mệnh của công ty.
– Đa phần các founder sẽ gặp sai lầm chỉ tập trung vào xây dựng sản phẩm mà quên mất việc tìm kiếm khách hàng (customer acquisition). Nó cũng là một hội chứng thường thấy vì khi các founder xây dựng sản phẩm sẽ luôn có cảm giác là mình đang được sáng tạo, được xây dựng những thứ có thể thay đổi thế giới. Tuy nhiên nếu sản phẩm bạn làm ra không có khách hàng thì mọi thứ cũng không có ý nghĩa gì cả.
Và 2 ý cuối là câu trích dẫn từ các speaker:
– “Experience is what we get when we don’t get what we wanted” – kinh nghiệm là cái chúng ta sẽ có được khi chúng ta không có được cái chúng ta mong muốn. Nghe thì có hơi tiêu cực, nhưng thực tế là vậy. Nhưng ở mặt khác, chỉ cần nỗ lực hành động chúng ta sẽ xây dựng và tích lũy được nhiều thứ, trong đó có kinh nghiệm
– “Company only dies when founder gives up” – đây là câu trả lời cho câu hỏi là nếu công ty không kêu gọi được vốn kịp thì sao, hết tiền thì công ty sẽ chết phải không. Tuy nhiên công ty đó chỉ chết khi bạn founder bỏ cuộc, vì thật ra nếu không có tiền đầu tư vẫn có thể sẽ có tiền bằng cách khác (một trong những cách đó là từ khách hàng – tức bán được sản phẩm). Thậm chí nhiều trường hợp, trong lúc không có tiền như vậy, công ty lại có thể tìm ra được nhiều ý tưởng sáng tạo để tồn tại. Lúc đó công ty sẽ có nền tảng mạnh thật sự chứ không phải lớn được vì chỉ có tiền của nhà đầu tư (khá giống ý của Daymond John ở trên)
Trong phần mở đầu của GES+ (Global Entrepreneurship Summit 2016), có chia sẻ ngắn 15 phút của John Doerr – người được xem là huyền thoại của Silicon Valley, là mentor của các founder và CEO nổi tiếng của Google, Facebook, … Sự xuất hiện của John Doerr (cũng như 1 số speaker nổi tiếng khác) là lý do làm cho GES cực kỳ đặc biệt. Đây là Career Advices của John Doerr dành cho khán giả, không phải chỉ về khởi nghiệp mà là những lời khuyên về sự nghiệp dành cho tất cả mọi người. Vì những lời khuyên này rất “đồng điệu” với những gì mình hay trao đổi với các bạn trẻ nên mình muốn lược dịch và chia sẻ.
Tìm kiếm cơ hội để học hỏi và phát triển, không chỉ vì lương
Bạn nên luôn tìm kiếm những cơ hội để học hỏi những kỹ năng mới và phát triển kỹ năng của mình. Lương chỉ là một yếu tố phụ, quan trọng hơn là bạn phát triển nhanh tới mức nào, lương lúc đó sẽ không phải là vấn đề. Lời khuyên này khá quan trọng nhất là với những đất nước như VN, đang có rất rất nhiều bạn trẻ bước vào những giai đoạn đầu của sự nghiệp của mình.
Xây dựng một nền tảng vững chắc với những kinh nghiệm thực tế
Mỗi người đều mang theo những kỹ năng đặc trưng cho riêng mình để tạo sự khác biệt. Kể cả bạn muốn làm founder, bạn cũng phải có những kỹ năng chuyên môn cho mình: có thể kỹ năng bán hàng, launch sản phẩm mới, hay là quản lý vài mươi chục người. Hãy luôn tập trung vào xây dựng 1 nền tảng vững chắc cho mình, thông qua việc liên tục tìm kiếm được cơ hội để học hỏi và phát triển.
Luôn tạo dựng các mối quan hệ lâu dài
Bạn hãy phát triển những mối quan hệ thật sự cá nhân, tập trung vào sự bền vững và có giá trị thay vì chỉ là quen biết đơn thuần. Hãy duy trì cho bản thân vài người mentor để có thể cho lời khuyên và giúp đỡ bạn. Cho dù bạn ở đâu, các mối quan hệ sẽ luôn là mở đường cho những cơ hội mới.
Tham gia sớm vào những công ty đang phát triển bùng nổ
Đó có thể là Intel vào năm 1974, Google vào năm 2001, Facebook năm 2006 hay Uber năm 2014, … là những thời điểm tuyệt vời để tham gia những công ty này và cùng họ xây dựng nên những startup thành công. Bạn sẽ được học nhiều thứ khi công ty đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ cũng như được hưởng nhiều quyền lợi khi công ty đã lớn mạnh.
Khi thời điểm đến, hãy đánh cược! (tham gia startup, mở công ty, …)
Nếu bạn thấy thời điểm đã đến, hãy “chơi liều” để theo đuổi cơ hội. Có thể là tham gia 1 startup mới nổi, hoặc mở công ty cho riêng mình, hoặc theo đuổi 1 công việc bạn chưa bao giờ làm.
Chỉ cần bạn tin vào bản thân mình.
Những người có khả năng lãnh đạo và nhiều kinh nghiệm quản lý con người luôn được chào đónCái này đúng cho cả Silicon Valley và Việt Nam. Nếu bạn có khả năng quản là lãnh đạo con người, luôn có nhu cầu rất lớn từ mọi công ty từ bạn. Do đó, cứ trui rèn và (quay lại ý 1) tìm kiếm cơ hội cho mình được phát triển nhanh nhất có thể.
Vào cuối ngày đầu tiên của GES+ là phần Ignite Talks của Patrick Collison – co-founder & CEO của Stripe, một trong những giải pháp thanh toán hàng đầu thế giới, nhất là dành cho những sản phẩm công nghệ. Đây là một số lời khuyên của Patrick dành cho các bạn đang khởi nghiệp.
1. Chọn làm những việc không “scale”
Đây không phải là lời khuyên mới, bài viết hay nhất về ý này là của Paul Graham mà mình đã học và luôn làm theo trong suốt 3-4 năm nay. Ngắn gọn là có những việc mà bạn phải làm rất thủ công, không thể tự động hóa hoặc có vẻ không có tác động hàng loạt trên số lượng lớn (nhân viên/khách hàng), nhưng đó lại là những việc rất quan trọng. Ví dụ: tuyển người (ít nhất là khi phải lựa chọn người giỏi), phát triển con người, tích lũy kinh nghiệm .. Khi bạn làm startup, bạn thường chạy theo những việc “lớn”, nhưng có những việc nhỏ cũng quan trọng không kém. (Xem thêm bài viết của Paul Graham)
2. Không ngừng tối ưu cho người dùng
Những tối ưu này có thể là về trải nghiệm người dùng (UX), về việc họ bắt đầu sử dụng sản phẩm (onboarding). Ví dụ của Stripe là giao diện cực kỳ đơn giản và dễ sử dụng – để làm được việc đó, phải cần rất nhiều đầu tư về công nghệ. Hoặc lúc ban đầu khi Stripe chỉ mới vài khách hàng đầu tiên, khi làm đăng ký tài khoản mới, Patrick phải chạy ra ngân hàng làm mọi thủ tục giùm khách hàng. Và khi mọi chuyện xong xuôi, khách hàng ngạc nhiên vì sao “dễ dàng” quá vậy. Đây là một cách suy nghĩ rất quan trọng cho dù bạn đang làm trong bất kỳ lĩnh vực nào.
3. Xây dựng những sản phẩm không biên giới
Stripe đang hoạt động 25 nước trên thế giới và khách hàng đến từ khắp mọi nơi. Nên lời khuyên là xây dựng những sản phẩm mà không bị giới hạn bởi quốc gia và lãnh thổ. (thật ra đây luôn là 1 chủ đề tranh luận khá nhiều ở Việt Nam – xây dựng sản phẩm toàn cầu từ đầu, hay xây dựng sản phẩm cho Việt Nam).
4. Tận dụng “bán” những gì bạn có (dịch thoáng từ arbitrage = giao dịch mua bán)
Mỗi startup đều phát triển từ 1 môi trường nhất định (như Silicon Valley, China, SEA, ..) do đó bạn cần biết được những lợi thế môi trường của mình đang có, và dùng chính việc đó làm lợi thế cho mình. Với Stripe là lợi thế của Silicon Valley và cũng như ở Mỹ (ví dụ Stripe Atlas là dịch vụ mở công ty và tài khoản ở Delaware – việc rất dễ dàng để làm để giúp cho startup có thể giao dịch và nhận đầu tư). Hoặc ở Việt Nam có thể lợi thế là về kỹ sư, thị trường trẻ, v.v…
5. Xóa nhòa mọi khoảng cách địa lý
Cũng hơi tương tự như ý 3, nhưng hướng về việc tạo ra những công ty toàn cầu. Như việc các công ty có team ở những người khác nhau, mọi người đều có thể làm việc chung vì bây giờ là 1 thế giới kết nối (connected world) nên khoảng cách địa lý không còn là vấn đề nữa. Nó cũng là 1 lý do rất lớn của GES khi muốn đem entrepreneur từ toàn thế giới lại với nhau và tạo ra những mối quan hệ kết nối lâu dài.
6. Hãy thuê những người có thể tạo ra sự khuyếch đại
Hình dung về 1 cái cây, những nhánh mạnh sẽ tạo ra nhiều nhánh khác mới, tạo ra nhiều lá và hoa quả hơn. “Amplifier” như những cây mạnh, sẽ giúp founder xây dựng nên 1 công ty mạnh. Stripe mất 1 năm để thuê được người đầu tiên, và 1 năm sau đó để lên 10 người vì 2 bạn founder đã rất cẩn thận lựa chọn người phù hợp nhất cho “core team” này. Đến bây giờ lựa chọn đó cũng giúp Stripe phát triển rất nhanh về sau.
Tại sao điều này quan trọng? Những người đầu tiên của team bạn sẽ là những người tạo ra văn hóa, nền tảng về cách làm việc, cũng như đặt ra chuẩn mực cho mấy chục, mấy trăm thậm chí mấy ngàn thành viên sau này (trừ phi bạn dọn dẹp hết team làm lại từ đầu). Do đó chọn đúng người rất quan trọng (ko chỉ Patrick mà hơn 5 speakers khác lặp lại ý này trong suốt mấy ngày events)
7. Hoạt động có nguyên tắc
Công ty phải có những nguyên tắc hoạt động rõ ràng để cho mọi thành viên biết được phải cư xử thế nào, phải ra quyết định ra sao, … Đây cũng là lý do giúp Patrick cân bằng được việc thuê người cẩn thận và nhu cầu phải phát triển công ty lúc đầu tiên vì nguyên tắc của Stripe là chọn đúng người để họ có thể tự phát triển tốt nhất cùng công ty. Nguyên tắc cũng sẽ là cách giúp để công ty khi lớn lên cũng sẽ có 1 nền tảng vững chắc.
—–Bài viết này được lược dịch nhanh trong event cho nên sẽ còn vài chỗ hơi lủng củng, mong bạn thông cảm và cứ chia sẻ và phản hồi với mình.
Khi xây dựng 1 sản phẩm, nếu sản phẩm của bạn là pain-killer (thuốc giảm đau) thì khả năng bạn bán được và có nhiều khách hàng sẽ cao hơn hẳn nếu sản phẩm của bạn chỉ là vitamin (thuốc bổ). Quan trọng là làm sao để biết sản phẩm của mình là must-have? hay chỉ là nice-to-have?
Tương tự như vậy, trong SaaS, đặc biệt là những sản phẩm B2B SaaS thì việc sản phẩm của bạn là pain-killer hay bắt buộc phải có (must-have) đối với khách hàng là cực kỳ quan trọng. Vì việc bán những SaaS này sẽ khó khăn và công ty thường chỉ chi tiền cho những giải pháp quan trọng có ảnh hưởng đến việc kinh doanh của họ.
Sau 2 năm lăn lộn với Cognito là một B2B SaaS cho các công ty SME làm mảng dịch vụ, tôi để ý được 1 số tính chât thể hiện sản phẩm của mình đã là một sản phẩm và hệ thống “must-have” cho doanh nghiệp khi:
Khách hàng chia sẻ theo kiểu “Tôi ko thể hiểu được là trước khi xài hệ thống này, làm sao tôi có thể làm được việc abc nhỉ” hoặc “Tôi không thể kinh doanh hiệu quả nếu thiếu đi hệ thống xyz” => chứng tỏ sản phẩm của bạn khi đưa vào công ty khách hàng, bạn thật sự làm thay đổi được cách họ làm việc và trở thành 1 phần ko thể thiếu.
Nếu hệ thống bị down, khách hàng lập tức gọi điện cho bạn (thay vì kiểu thôi kệ, cũng ko sao) => với Cognito, team Customer Success luôn lo sợ những giây phút nay vì biết chắc chỉ trong vòng 5ph khi hệ thống down, khách hàng lập tức sẽ gọi, mặc dù lúc đó đã 8h đêm hoặc là 9h sáng chủ nhật. Vì đơn giản hệ thống này đã trở nên quá quan trọng với họ
Khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều lần trong tuần, thậm chí trong 1 ngày, để có thể hoàn thành những nghiệp vụ chuyên môn quan trọng (như sale hoặc marketing)
Kết quả đem lại cho doanh nghiệp sẽ ko bao giờ thực hiện được nếu ko có sản phẩm chuyên môn của bạn nhúng vào (số lượng dữ liệu quá lớn không thể xử lý thủ công, dữ liệu sẽ ko có được nếu thiếu hệ thống để ghi nhận, nhiều dữ liệu ko thể chứa đủ trong những file excel thông thường, …)
Với một thực tế là gần như mỗi 1 bảng tính (spreadsheet) nào đó được sử dụng trong doanh nghiệp, đều có thể chuyển thành 1 sản phẩm B2B SaaS. Tuy nhiên ko phải sản phẩm nào cũng là must-have và có khá nhiều những sản phẩm chỉ là nice-to-have thôi.
Như vậy thì sản phẩm bạn đang xây dựng cho SaaS của mình là must-have hay là nice-to-have?
Như đã chia sẻ trong bài Phát triển khách hàng (Customer Development) , việc phỏng vấn và tìm hiểu những khách hàng tiềm năng từ sớm trong quá trình xây dựng sản phẩm là rất cần thiết. Nhất là khi bản thân bạn founder quá nhiệt tình và dễ bị đắm chìm vào ý tưởng mới của mình, dẫn đến việc đưa ra những câu hỏi dẫn dắt khách hàng theo suy nghĩ của founder, thay vì tìm ra được mong muốn thật sự của họ. Trong khi đó, quan trọng là mình đang cần tìm hiểu “insight” của khách hàng, cần tìm hiểu việc họ đang gặp vấn đề (mà sản phẩm mình có thể giải quyết).
Dưới đây là 6 kiểu câu hỏi thông thường bạn có thể sử dụng:
Thông thường bạn thực hiện việc X như thế nào?
Bạn đang hài lòng về cách thức đó ở chỗ nào?
Bạn đang không hài lòng ở chỗ nào?
Bạn có từng tìm cách để cải thích cách làm việc X chưa? bằng cách nào?
Nếu bạn có 1 cái đũa thần kỳ diệu để phù phép ra 1 giải pháp mới thì nó sẽ như thế nào?
Bạn đánh giá mức độ cần thiết của việc phải có giải pháp mới hơn cho vấn đề này thế nào?
Bạn có thể thấy đây là những câu hỏi rất mở và không áp đặt suy nghĩ của mình lên người trả lời câu hỏi, cũng ko dẫn dắt họ đi theo 1 hướng cụ thể nào hết. Cái bạn đang tìm kiếm là hiểu rõ hơnv ấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết, theo cách nhìn khách quan nhất có thể. Như vậy bạn mới có thể đảm bảo mình đang đi đúng hướng khi dùng những chia sẻ này vào trong quá trình xây dựng sản phẩm của mình.
Theo bạn thì có những câu hỏi nào tốt hơn để dùng cho việc này ko? Hãy chia sẻ nhé.
Ngoài ra đây là 1 video khá hay về Customer Development từ Steve Blank bạn có thể tham khảo:
“We tend to massively underestimate the compounding returns of intelligence. As humans, we need to solve big problems. If you graduate Stanford at 22 and Google recruits you, you’ll work a 9-to-5. It’s probably more like an 11-to-3 in terms of hard work. They’ll pay well. It’s relaxing. But what they are actually doing is paying you to accept a much lower intellectual growth rate. When you recognize that intelligence is compounding, the cost of that missing long-term compounding is enormous. They’re not giving you the best opportunity of your life. Then a scary thing can happen: You might realize one day that you’ve lost your competitive edge. You won’t be the best anymore. You won’t be able to fall in love with new stuff. Things are cushy where you are. You get complacent and stall. So, run your prospective engineering hires through that narrative. Then show them the alternative: working at your startup.” – Stephen Cohen, co-founder of Palantir.
Khi tôi ngẫm nghĩ lại càng thấm thía hơn với thông điệp này, nhất là sau gần 3 năm với Silicon Straits.
Thời điểm status này được post lên là khi tôi bắt đầu TGM Tech với Kent Nguyễn và team lúc đó chỉ có 3-4 người, đang loay hoay tìm hướng đi. Đúng 3 năm sau, TGM Tech đã trở thành Silicon Straits Saigon và team đã vượt mức 60 người (với hơn 20 người đã từng join). Thông điệp trên vô tình là kim chỉ nam cho những gì tôi làm tại SSS, mà thật ra đến gần đây tôi mới thật sự hiểu rõ.
Đối với gần 200 bạn tôi đã phỏng vấn, cũng như những bạn đang làm tại SSS, tôi “sell” SSS với các bạn bằng một thông điệp đơn giản: “SSS giống như 1 cái lò luyện thi vậy, có rất nhiều đề bài (Problems) để các bạn giải. Cũng giống như khi đi học, bạn giải nhiều đề khó thì skills bạn sẽ lên, kinh nghiệm của bạn sẽ được tích lũy. Do đó các bạn tại SSS có cơ hội được “grow” nhanh kinh khủng vì các bạn có thể học được thông qua việc giải quyết những vấn đề hóc búa trong việc xây dựng sản phẩm. Các bạn vào SSS ko phải để làm 1 programmer mà được train thành Product Builder, thông qua việc thật sự được build những sản phẩm khác nhau. Đây cũng sẽ là cơ hội của bạn nếu bạn join SSS.”
Đó không chỉ là việc sell, mà nó là việc thật sự đang diễn ra tại SSS hàng ngày. Nhìn những bạn chỉ trong chưa tới 1 năm grow lên level experienced của từng mảng, thật sự là việc tôi cảm thấy tự hào nhất khi xây dựng nên SSS này. Nó đúng nghĩa của “compounding returns of intelligent” như Stephen Cohen đã chia sẻ. Hơn hết, bản thân tôi cũng được giải rất nhiều đề bài khác nhau về việc xây dựng công ty, phát triển con người, xây dựng tổ chức, vận hành doanh nghiệp và hàng tá những kiến thức khác về quản lý. Tất cả chỉ trong 3 năm ngắn ngủi.
Do đó, nếu bạn đọc được bài này, tôi có 1 lời khuyên cho bạn: Hãy tìm kiếm cho mình những môi trường cho bạn được nhiều problems để bạn solve và để bạn phát triển. Có thể nó sẽ rất khó, rất mệt, rất đuối và không đem lại cho bạn nhiều tiền. Nhưng đây là cách hiệu quả nhất bạn sử dụng tuổi trẻ của mình, đặc biệt là trong giai đoạn 22-30 tuổi của bạn
