The usual marathons, the popular ones, are done in a group. They have a start time. A finish line. A way to qualify. A route. A crowd. And a date announced a year in advance. Mostly, they have excitement, energy and peer pressure.
The other kind of marathon is one that anyone can run, any day of the year. Put on your sneakers, run out the door and come back 26 miles later. These are rare.
It’s worth noting that much of what we do in creating a project, launching a business or developing a career is a lot closer to the second kind of marathon. No wonder it’s so difficult.
Tôi chạy bộ hàng ngày, thường một mình. Thường thì theo bài tập cố định 5km, 10km, chạy biến tốc, chạy dài, chạy hồi phục. Đôi khi thì theo ngẫu hứng, đeo headphone vào để nghe Audio Book, rồi cứ chạy. Đây là cách thiền tập của tôi, hiệu quả và thoải mái.
Và tương tự cho sự nghiệp, kinh doanh, khởi nghiệp với vai trò là người dẫn dắt – nó luôn là cuộc marathon dài hơi, mỗi ngày thức dậy từ refresh đầu óc của mình, “xỏ giày vào” và chạy.
Sau 2 năm chạy bộ, cuối cùng tôi đã hiểu những triết lý sâu xa đến từ bộ môn này. Và tôi hạnh phúc khi đã lựa chọn nó.
Đối với các bạn làm startup thì thuật ngữ “iteration” , ở đây mình tạm dịch là “liên tục cải tiến”
iteration: the process of doing something again and again, usually to improve it, or one of the times you do it
Từ iteration thường được dùng nhiều nhất đối với Product (sản phẩm), nhất là sản phẩm công nghệ vì sản phẩm cần được liên tục cải tiến và xây dựng thêm. Đó như một phần tất yếu của việc phát triển sản phẩm.
Iterate dành cho Product
Từ iteration lại ít được dùng hơn đối với Business model (mô hình kinh doanh), mặc dù bản chất của startup chính là đi tìm mô hình kinh doanh phù hợp nhất cho sản phẩm hay giải pháp mình xây dựng ra. Business model thường chỉ được làm 1 lần duy nhất lúc ban đầu thông qua Business Model Canvas hoặc một vài công cụ hoặc kiểu mẫu khác nhau.
Tuy nhiên sau đó thường sẽ bị lãng quên khá lâu bởi vì startup cứ tập trung đi theo hướng ban đầu, hoặc có sự thay đổi nhưng lại không ghi xuống kỹ lưỡng. Việc ghi (document) những sự thay đổi này thực chất là để startup có thể nhìn lại mọi thứ mình đang làm 1 cách bài bản nhất. Đó chính là khái niệm “work on the business” so với “work in the business”.
Hay luôn nhớ:
Startups are organizations in search for a repeatable business model (Steve Blank)
Và cuối cùng từ iteration lại ít được dùng cho Process (quy trình). Process đơn giản là những bước thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp, ví dụ như:
Quy trình bán hàng B2B tổng quát bao gồm tiếp cận doanh nghiệp → gởi thông tin giới thiệu → demo sản phẩm → cho thử nghiệm → ký hợp đồng (đây là cách viết chung tổng quát, chưa đủ chi tiết)
Quy trình phát triển sản phẩm: Lấy yêu cầu → thiết kế UI/UX → team dev lên estimate → lập trình → kiểm thử (QA) → go live.
Chắc chắn trong startup của bạn đang có rất nhiều quy trình (chính thức và không chính thức) như vậy.
Câu hỏi ở đây là: bao lâu rồi bạn quên “iterate” quy trình của mình?
Có thể bạn ko cố tình “iterate”, nhưng chính những quy trình đó sẽ tự “iterate”. Bằng cách nào? Bởi chính những người đang vận hành quy trình đó như team sale, team dev, team nhân sự, … Vì họ trực tiếp làm nên sẽ thấy cái nào là tốt nhất, nhanh nhất, tiện nhất, … Nhưng cũng có khả năng sự thay đổi hoặc tiến hóa tự nhiên này không phải là tốt nhất cho công ty do không được nhìn nhận một cách đầy đủ và toàn diện.
Vậy lời khuyên ở đây là hãy nhưng Process trong công ty của bạn cũng như những Product bạn đang xây, nó cũng cần liên tục cải tiến và phát triển để có thể làm được nhiều hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn với “khách hàng” của nó – ở đây chính là nội bộ nhân viên, là sự thành công của công ty bạn đang xây và gián tiếp là khách hàng của bạn đó.
Tương tự vậy, bạn cũng hay dành thời gian để iterate Business Model của mình nữa, xem lại xem nó còn phù hợp không, giống như thực tế không. Và hơn nữa, nó cũng là cơ hội để bạn nâng nó lên 1 level mới để kéo theo sự tăng trưởng vượt trội cho startup của bạn đó.
Trong một công ty luôn có những chức danh (Title) khá rõ ràng như CEO, Product Manager, Marketing Lead, … với JD (Job Description – mô tả công việc) cũng khá hoàn chỉnh. Tuy nhiên điều thường hay thiếu được định nghĩa là Roles (vai trò) của từng cá nhân trong công ty đối với những mảng công việc mà họ phụ trách. Nói một cách khác, trong JD của mỗi người thường chứa những Roles khác nhau trong đó, và các Roles thường đòi hỏi cách thức làm việc cũng rất khác.
Sau đây là một vài kiểu Roles:
Builder: là người build (xây dựng) nên hệ thống và quy trình
Operator: là người vận hành các hệ thống và quy trình do Builder xây nên
Creator: là người tạo ra các nội dung, sản phẩm (thông thường cũng tận dụng hệ thống của builder)
Editor: là người chỉnh sửa và xác nhận nội dụng do Creator tạo ra.
Manager: là người quản lý, đánh giá, thúc đẩy những cá nhân khác để làm đúng vai trò của họ.
Ví dụ:
Một trong những vai trò của Marketing Manager sẽ là xây dựng quy trình truyền thông trên mạng xã hội, để cho bạn Marketing Executive dựa vào và vận hành nó. Tất nhiên Marketing Manager cũng sẽ thỉnh thoảng tham gia quá trình vận hành này để hiểu nó và cải tiến quy trình.
Ngoài ral chưa chắc Marketing Manager là Creator mà có thể là bạn Content Executive làm vai trò nay để tạo ra những nội dung cần thiết.
CEO có vai trò Builder cho hệ thống toàn công ty, cũng như thường với các startup founder là người Builder cho sản phẩm dịch vụ. CEO cũng thường làm vai trò Manager để nhìn nhận kết quả công việc của các thành viên hoặc các phòng ban, để từ đó bổ sung thêm người, thay người hoặc chuyển đổi nhân sự cho các vai trò khác nhau
Bên cạnh đó, khái niệm hệ thống hay quy trình trong một công ty cần được hiểu nghĩa rộng. Có thể công ty bạn chưa có quy trình chính thức, không có nghĩa là bạn đang không có quy trình. Đơn giản là những bước bạn cần làm để thực hiện một công việc đã là 1 quy trình. Các công cụ hỗ trợ bạn thực hiện nó kể cả như Word và Excel hay email cũng đã là 1 hệ thống. Chỉ khi nghĩ như vậy bạn mới có thể cải tiến và phát triển nó, thay vì chấp nhận mọi thứ đã được an bài.
Như vậy thì Roles này giúp ích được gì?
Nếu bạn hiểu Roles này giống như những cái nón bạn đội lên khi thực hiện các tác vụ khác nhau sẽ giúp bạn đổi “mode” làm việc. Bạn không thể dùng chung 1 phong cách làm việc cho cả Builder và Operator được.
Khi là Builder thì bạn phải tập trung vào xây dựng các thành phần của hệ thống hoặc các bước của quy trình để kết nối, cải tiến, và hoàn chỉnh nó. Trong khi là Operator nhiệm vụ của bạn là tập trung vào các bước đã được vạch ra để làm cho đúng, chính xác và hiệu quả nhất.
Do đó không phải JD của bạn chỉ là Executive thì bạn chỉ là Operator. Tất cả mọi người đều được nên khích lệ để làm Builder, cùng nhau xây dựng, cải tiến các hệ thống và quy trình trong công ty. Chỉ khi đó công ty mới không ngừng đổi mới và phát triển nhanh nhất có thể.
Còn bạn thì sao? bạn có thấy còn những Roles nào khác trong một công ty không?
Trong sự nghiệp cũng như công việc kinh doanh, có 2 “mode” để bản thân/công ty có thể thay đổi qua lại để hoạt động:
Explore – khai phá, tìm tòi, thử nghiệm
Đối với bản thân, đó là việc học thêm kĩ năng hoặc công nghệ mới, làm 1 số việc ngoài chuyên môn, thử thách bản thân với project lạ, …
Đối với công ty, đó là việc R&D thêm sản phẩm mới, test thử thị trường niche, trao đổi hợp tác với đối tác mới (thậm chí ngoài ngành).
=> Đây là giai đoạn mình mở rộng năng lực, phạm vi hoạt động của mình ra để không chỉ tự làm mới mà cho mình tìm thêm cơ hội đang ẩn nấp ngoài kia.
Exploit: khai thác, đào sâu, thu hoạch
Đối với bản thân, đó là việc tập trung vào chuyên môn, làm tốt nhất có thể công việc hiện tại của mình để tạo nên sự thăng tiến nghề nghiệp.
Đối với công ty, đó là việc khai thác triệt để thị trường mình đang có, tăng thị phần, giành giựt khách hàng với đối thủ để có thể thu gom doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
=> Đây là giai đoạn mình tối ưu hiệu quả, khai thác những gì minh đang có càng nhiều càng tốt
Như vậy thì khi nào thì nên ở mode nào:
Khi mọi chuyện đang thuận lợi, bật mode Exploit lên để khai thác triệt để.
Khi mọi chuyện bắt đầu trở nên khó khăn (có thể do thị trường quá cạnh tranh, chuyên môn của mình ko còn là thế độc tôn nữa) thì bật mode Explore lên để khai phá.
Nhưng thật ra tốt nhất là phải duy trì song song theo nguyên tắc 80/20 chứ không chỉ nên một mode nào cả.
Khi bạn đang có công việc thuận lợi, tập trung vào chuyên môn của mình 80% để thăng tiến, để kiếm tiền. Tuy nhiên vẫn dành 20% để tìm hiểu thêm những mảng khác, ngành khác, chuyên môn khác. Vừa để đỡ chán, vừa để dự phòng và cho mình cơ hội tìm thêm thu nhập hoặc các bước nhảy mới.
Khi bạn mới bắt đầu hoặc khởi động lại, thì cho phép mình dành 80% thời gian để khám phá, thử nghiệm nhiều thứ khác nhau. Tuy nhiên vẫn dùng 20% để kiếm thu nhập từ kỹ năng mà bạn đang làm tốt nhất để nuôi sống chính mình.
Và cuối cùng, đây là cách hay làm của Expert Generalist để phát triển chữ T của họ ngày càng rộng ra, cũng như có thêm nhiều chỗ đào sâu mới.
Dạo này nhiều trăn trở bản thân với gặp nhiều anh em đồng cảnh ngộ quá nên đang suy nghĩ nhiều về chủ đề này. Tạm gọi bản thân cũng là một kiểu entrepreneur, đâu đó cũng hơn chục năm rồi, nhưng chưa bao giờ nghiêm túc suy nghĩ về career path cho chính mình hết. Và cũng tin đây không phải chỉ là trăn trở của mình Hải An tui.
Tạm gọi Entrepreneur nó rộng hơn tí là những người đang đứng đứng đầu tàu lèo lái một công ty – đa phần là do bạn sáng lập ra, làm founder/co-founder này nọ. Hoặc cũng có thể bạn được kéo về để dẫn dắt một công ty có sẵn. Trường hợp mình đang nói sẽ phần nhiều dành cho những bạn founder/co-founder hơn.
Có thể bạn vẫn đang điều hành công ty của mình thành lập, hoặc vừa kết thúc vai trò đó (exit được trường hợp happy, hoặc đóng cửa trong trường hợp ko happy), có bao giờ bạn đặt câu hỏi hướng phát triển sự nghiệp sắp tới của mình là gì ko?
Có thể bạn luôn đặt tâm trí vào sự phát triển của công ty, còn với chính bạn thì sao? Bạn có dành thời gian cho chính việc “growth” của chính mình chưa?
Hiện tại mình thấy có vài khả năng như sau:
A. Trường hợp tốt nhất: công ty bạn lớn mạnh hằng ngày với sự điều hành của bạn, đồng thời bạn cũng nâng cấp bản thân mình liên tục để up level theo công ty nên cũng chẳng cần tuyển CEO về thay cũng như vô vàn thứ để học và growth. Ví dụ: Facebook, Grab, VNG, … Đây là case của founder nào cũng mong muốn với career growth của bạn gắn với sự phát triển của công ty. Và đến một thời điểm nào đó, bạn có thể chủ động chọn cho mình việc ngưng lại và tìm kiếm hướng đi mới một cách chủ động. Tuy nhiên cũng chỉ một số ít ỏi những bạn entrepreneur vô cùng tài năng mới thuộc nhóm này thui hihi, và đa phần ai cũng nghĩ mình thuộc nhóm này hơ hơ
B. Công ty của bạn bị mắc kẹt – công việc kinh doanh cũng đi vào ổn định, sự hiện diện của bạn cũng chẳng ảnh hưởng to tác lắm đến công ty, bạn cũng không học được thêm thứ gì mới, cũng như không biết làm sao đưa công ty mình tiến lên. Đây là trường hợp thật sự khá phổ biến – chủ yếu là bạn founder có dám nhìn nhận thực tế hay không thôi. Và trong đó nó có 2 trường hợp nhỏ hơn:
B1 – Công ty out-growth (phát triển nhanh hơn) bạn: khi đó sự mắc kẹt đến từ bạn nhiều hơn. Vậy thì bạn có dám kéo thêm nhà đầu tư, kéo thêm những người mới cùng điều hành để giải quyết vấn đề và đưa công ty lên tiếp? Hay bạn sẽ lẩn quẩn vài ba năm, rồi một ngày nào đó cũng phải khai tử công ty?
B2 – Bạn out-growth công ty: khi đó có thể là do biz model hoặc ngành nghề của công ty bạn, dù bạn muốn làm nhiều hơn nhưng cũng không thể đẩy nhanh được. Dẫn đến bạn bắt đầu dư thừa thời gian và lẩn quẩn với chính mình.
Khi đó bạn có thể chọn việc “khám phá” thêm những thứ mới hơn – lập thêm công ty mới hoặc đi làm tư vấn, đi đầu tư, … Khi bạn đã là entrepeneur, bạn sẽ luôn thấy nhiều cơ hội để làm. Tuy nhiên vấn đề cốt lõi là những thứ “mới” đó có thật sự mới cho bạn không? Liệu bạn có thể học thêm được gì không hay chỉ là một vòng lặp cũ cho việc lập ra công ty, xây nó lên, xong rồi lại kẹt tiếp sau một thời gian (hi vọng là nhanh hơn so với công ty trước đó).
Hoặc bạn sẽ đi tìm cách để exit và sát nhập vào một công ty lớn hơn để có thể tìm thêm cơ hội để thử thách bản thân mình ở level mới hoặc một vai trò mới.
Vấn đề lớn nhất của trường hợp B này là bao lâu bạn cảm nhận mình đang có vấn đề, nhất là với những bạn mới làm startup lần đầu, bạn luôn nghĩ mình phải cố gắng hết sức, không được bao giờ bỏ cuộc giữa đường. Nhưng rồi mất thời gian 2-3 năm không phát triển được chính mình, khi đó bạn thật sự đang mất nhiều hơn được.
C. Bạn lựa chọn bị mắc kẹt: có thể công ty của bạn sẽ là một “life-style business” rất tốt, bạn kiềm được thu nhập ổn định (hoặc thậm chí tăng trưởng tốt) từ doanh nghiệp của mình.
Khi đó chẳng có gì sai để vẫn an phận với những gì bạn đang có. Có thể bạn đã đủ thu nhập lo cho chính mình, gia đình mình và công ty này cho phép bạn từ từ có thời gian để theo đuổi những sở thích và ước mơ của mình. Có thể từ “lựa chọn bị mắc kẹt” nghe hơi tiêu cực, có thể nên là bạn tìm được cách tốt nhất có được sự tự do tài chính cho bản thân mình. Và đây cũng có thể là lựa chọn tốt nhất cho cuộc sống của bạn.
Rồi vậy career path là gì?
Hay chính xác hơn Career Path Planning là gì? là việc bản thân bạn chủ động lên kế hoạch cho việc bản thân mình sắp tới, từ đó sẽ dẫn đến 1 loạt câu hỏi khó:
Trong vòng 5-10 năm tới mình hình dung bản thân mình sẽ ở đâu? làm gì? (có thể sẽ vẫn là điều hành tiếp công ty hiện tại, hoặc có thể mình đang ở đâu đó khác rồi chăng?)
Kỹ năng mình mạnh nhất là gì? Những kỹ năng nào mình cần phải học thêm? Học được những kỹ năng đó ở đâu?
Kinh nghiệm nào mình muốn có được? Có thể là điều hành công ty 20-50 người? hay 100 người hay 1000-2000 người?
Chuyên môn ngoài việc điều hành của mình là gì?
Về personal branding cho chính bạn, vai trò tiếp theo bạn muốn làm là gì? Nó giúp được gì cho định hướng 5-10 năm tới?
Công ty hiện tại có giúp mình phát triển tiếp không? Mình có lựa chọn bị mắc kẹt với công ty này không?
Và câu hỏi quan trọng nhất: Ngoài việc được gọi là Entrepreneur – bạn còn muốn được ghi nhận bởi tilte nào khác không? (Financial Expert? Operation Expert? Marketing Guru? Deal Maker? Venture Builder? etc … )
Túm lại, mấy nay mình trăn trở nhiều nên thui quyết định viết ra để share cái đống câu hỏi trên cho anh chị em cùng đọc, rồi góp ý thêm cho mình cũng như share thêm có hướng nào khác mà mình chưa thấy hay không? Network mình tính ra cũng kha khá các bạn đang/đã/sẽ là entrepreneur, cho nên mình muốn nghe thêm từ các bạn.
Edit: nhờ anh em comment, tâm sự riêng, mình có thêm ý tưởng cho phần 2 chia sẻ đúng câu trả lời cho vụ Career Path ni, chứ không nó dừng ở 1 đống câu hỏi thì … không hay lắm.
Mới đó đã qua tháng 10, quý cuối của năm 2018. Blog này bị bỏ bê một thời gian hơi bị dài. Đã đến lúc phủi bụi và viết lách trở lại.
Mở đầu bằng 1 tweet rất phù hợp với tình hình hiện tại từ Paul Graham, một trong những thought leader của phong trào start-up (ngoài chuyện còn điều hành quỹ đầu tư đình đám ở Silicon Valley)
If your startup is growing well, but there are some things you can’t do because you don’t have enough people, that’s actually optimal. That’s what it feels like in every great startup.
Bạn tác giả này làm 1 UX Design Agency ở Berlin, Đức từ 2011, và trải qua 6 năm thăng trầm nhìn lại thì giật mình nhận ra thời hoàng kim của UX sắp tịt rùi nên viết bài tâm tình cảnh báo cho bà con đồng đạo. Theo bạn thì Golden Age của UX là từ 2010 – 2017, và bây giờ UX là 1 cái gì đó mặc nhiên, user cũng đã biết rõ mình mong đợi gì. Cho nên sản phẩm có Good UX thì cũng coi như bình thường hay commodities (hàng chợ).
Nói vậy thui chứ Việt Nam thường trễ hơn 2-3 năm, và UX hiện giờ cũng chỉ mới bắt đầu thành hình và cũng chưa hẳn là được hiểu đúng hoàn toàn (bởi doanh nghiệp), nhưng người dùng thì đã bắt đầu mong đợi nhiều hơn từ sản phẩm (ít nhất là sản phẩm công nghệ). SSS từ ngày đầu cũng làm UX nhiều, nên thấy UX ở VN thật ra cũng chỉ bắt đầu chập chững từ 2013- 2014, và theo đà này chắc kéo được tới 2020 cũng sẽ rơi vào tình trạng tương tự (hoặc thậm chí sớm hơn).
Vậy lời khuyên của bạn Jonathan này là các UX Designer (Nhà thiết kế trải nghiệm người dùng) nên bắt đầu chuyển hướng sớm sang Product Designer (Nhà thiết kế sản phẩm). Mà hai vai trò này khác nhau chỗ nào?
UX Designer trước đây có thể coi là người duy nhất hiểu và đại diện cho tiếng nói người dùng, cho nên “quyền lực” cũng nhiều hơn. Ví dụ như có 1 tranh luận hay quyết định nào về sản phẩm hoàn toàn có thể quăng cái “kim bài miễn tử” kiểu “UX phải vậy”, “Người dùng muốn vậy”, “Chuẩn UX là thế”, … Nhưng giờ thì nó không đủ nữa.
Product Designer thì ko chỉ dừng lại ở User Experience, mà còn phải lo rộng ra hơn, cả về Product Strategy (chiến lược sản phẩm), Product Growth (Tăng trưởng) và Product Marketing.
+ Chiến lược sản phẩm:
Đây là từ rất nhiều người sợ, ko chỉ là designer đâu. Kể cả nhiều người có cái namecard CEO nhưng cũng hem biết thật sự phải giải thích chiến lực là thế nào. Trong bài có mấy link về chủ đề chiến lược khá hay. Còn lại hiểu đơn giản là sản phẩm mình đang xây dựng nó liên hệ gì đến những hoạt động khác của công ty, nó đang đem lại giá trị gì: là để có thêm khách hàng? thu thập dữ liệu? một kênh phân phối? hay chỉ mang tính xây dựng thương hiệu?…
Kinh nghiệm bản thân là cũng nhiều bạn UX Designer và thậm chí Product Manager chưa có kinh nghiệm, chỉ quan tâm đến người dùng mà hoàn toàn quên mất vai trò của sản phẩm mình trong bức tranh chung, nhất là với những công ty không phải thuần công nghệ.
+ Tăng trưởng:
Bạn đang làm sản phẩm ra thì cũng phải quan tâm đến sự tăng trưởng của sản phẩm mình, và quan trọng không phải chỉ có tăng người dùng là đủ. “Growth” đối với mỗi công ty là mỗi khác, bạn cần biết chính xác mình đang “drive growth” hay kéo sự tăng trưởng chung của cả công ty mình thế nào. Cho nên những thuật ngữ như “Activation”, “Engagement”, “Conversion Rate”, “Return rate”, “Life Time value”, “MAU”, “DAU”, … mà công ty bạn đang xem là chỉ số (metrics) quan trọng thì bạn cần hiểu chính xác. Từ đó xác định được mỗi quyết định về sản phẩm của mình ảnh hưởng cái chỉ số này thế nào.
+ Marketing:
Dù bạn làm sản phẩm “cool” thế nào mà ko nghĩ đến việc marketing cho sản phẩm này ra sao thì bạn cũng đang ko làm tốt vai trò của mình. Ví dụ đơn giản là nếu bạn xây một mobile app, người dùng sẽ có những chỗ nào và lý do gì để phải tải cái app của bạn. Câu trả lời kiểu “cứ tải lên App store rồi chạy ads” là chứng tỏ bạn thất bại rồi đó. Tương tự với chiến lược sản phẩm, nêu công ty bạn là công ty không phải thuần công nghệ thì bạn phải nghĩ xem cách marketing cho sản phẩm công nghệ mình vừa xay dựng này làm sao đưa vào các kênh marketing khác hiện có của công ty ra sao.
Mình thấy rất nhiều công ty truyền thống của VN cũng đang bắt kịp trào lưu và xây dựng thêm những sản phẩm công nghệ bổ trợ cho ngành kinh doanh chính, tuy nhiên khi sản phẩm này tung ra thì nó bị lạc quẻ hoàn toàn với chiến lươc chung, cũng như không hòa nhịp vào được các hoạt động marketing hiện tại của doanh nghiệp.
Túm lại cái nữa, công việc của bạn chính là “creative problem solver” , và để làm tốt vai trò của mình trong bối cảnh các vấn đề (problem) cần được giải quyết càng lúc càng lớn lên, khó hơn và rộng ra, bạn phải tự trang bị thêm kỹ năng và kinh nghiệm, cũng như góc nhìn rộng hơn đề luôn có thể giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất.
Nói chung, nếu bạn hứng thứ UX, hứng thú về phát triển sản phẩm thì nên bắt đầu bổ sung kỹ năng cho mình là vừa. Nói 2-3 năm vậy chứ nhanh lắm, khi đó nếu bạn thật sự trở thành Product Designer thì đảm bảo bạn là hàng “hot”, giống như giờ UX Designer là hàng đang rất “hot” (mặc dù chủ yếu đang là các bạn graphic designer bắt đầu học UX, nhưng dù sao vẫn là 1 tín hiệu tốt).
Dù mọi thứ phát triển ra sao thì nghề này đảm bảo không thiếu đất diễn đâu
Bữa giờ báo chí cũng rùm beng nhiều việc Amazon bỏ 13 tỉ mua Whole Food, xong rùi giá trị tăng thêm 14 tỉ, coi như mua free hehe. Chuyện này là chuyện lớn và vô cùng thú vị đối với dân tech và retails. Mà đọc đến bài phân tích này mới hiểu bạn ấy “thâm sâu” tới mức nào.
– Rất dễ lầm tưởng e-commerce là một chiến lược của Amazon, nó chỉ là 1 tactics thôi.
– Amazon định nghĩa chính mình là “We seek to be Earth’s most customer-centric company”, bằng cách là “nhúng tay” vào mọi hoạt động kinh tế mà nó có thể chạm đến (taking a cut of all economic activity).
– Khi nhìn kỹ model của AWS (Amazon Web Services), cũng như Prime (membership) như hình ở dưới thì sẽ thấy việc mua Whole Food nó y chang như vậy.
– Mọi người nghĩ Amazon đi mua 1 công ty bán lẻ để xâm nhập thì trường “offline”, nhưng sự thật không phải vậy. Amazon đi mua 1 khách hàng “xịn” – theo từ trong bài này là First -Best Customers cho cái ecosystem của mình.
First-And-Best Customers
– Với AWS, khách hàng xịn này chính là bản thân chính là mảng Thương mại điện tử của Amazon, nhưng càng về sau này có hàng loạt rất nhiều những khách hàng Enterprise khác cũng xài AWS. Core bên trong là những web services mà AWS cung cấp, chi phí ban đầu tuy lớn, nhưng khi đạt Economic of Scale thì cực rẻ.
– Với Prime, khách hàng xin ban đầu vẫn chính là cho các nhà cung cấp cho Amazon, nhưng bây giờ, hơn 40% hàng trong Fullfillment center của Amazon đang dành cho 3rd Party Merchants hết rùi, để làm FBA (Fullfillment by Amazon). Core bên trong là những Fullfillment Center của Amazon rải khắp nơi, chi phí lớn, nhưng lại vẫn có economic of scale.
– Và với câu chuyện của Whole Foods, đây chính là First-And-Best Customers cho Amazon Groceries Services. Trong vài năm tới khi tận dụng sự tích hợp của Whole Foods vào chính chuỗi Grocery delivery của Amazon, câu chuyện như 2 bạn trên sẽ lặp lại.
Câu cuối trong bài là hay nhất:
“At its core Amazon is a services provider enabled — and protected — by scale.”
Nói chung, thấy mấy bài phân tích này mới thấy mình chưa hiểu đủ sâu những vấn đề và thấy được “bài” của các ông lớn.
Trong lĩnh vực nào cũng vậy, có dân chuyên nghiệp (professionals) và kẻ nghiệp dư (amateurs). Hai nhóm này có cách chơi/làm hoàn toàn đối nghịch nhau, mặc dù có chung luật lệ, sân chơi, công cụ, … Đôi khi Amateurs tin là mình đang là Pro, còn Pro thì sẽ không bao giờ nghĩ mình là amateur.
Ví dụ trong bài viết nói về tennis, nhưng mình thấy đúng cho hầu hết lĩnh vực khác trong cuộc sống. Amateur thường sẽ thắng game bằng cách ít mắc lỗi hơn đối thủ, giống như trong tennis thì 80% là do người Amateur tự mất điểm chứ không phải vì đối phương có một chiêu khó (và hoàn toàn ngược lại trong game của Pro).
“… the amateur duffer seldom beats his opponent, but he beats himself all the time. The victor in this game of tennis gets a higher score than the opponent, but he gets that higher score because his opponent is losing even more points….”
và cách để chiến thắng chính là tránh phạm sai lầm
“… the strategy for winning is to avoid mistakes. The way to avoid mistakes is to be conservative and keep the ball in play, letting the other fellow have plenty of room in which to blunder his way to defeat, because he, being an amateur will play a losing game and not know it…”
Điều quan trọng nhất ở đây chính là hầu hết chúng ta đều chỉ là dân amateur, nhưng đều cố tình phủ định nó. Hơn nữachúng ta đều đang phải chơi trong game của dân Professionals, nhất là trong business. Để chiến thắng khi chúng ta chỉ là amateur, đó chính là làm sao để không mắc phải sai lầm để tự chết. Hay nói cách khác, làm sao tránh khỏi sự ngu ngốc (stupidity) thường xuyên, thay vì đi tìm kiếm sự sáng suốt (brilliance). Những case startup chết gần đây thường do tự chết nhiều hơn là bị đối thủ/thị trường giết.
Quay lại hầu hết những công việc mà tôi cũng như các bạn đang làm, đều có thể giải quyết một cách đơn giản, rõ ràng, dể hiểu và thậm chí có vẻ không sáng tạo hay gì cả. Quan trọng là chúng ta giải quyết được vấn đề, thay vì cứ nghĩ trên trời tìm kiếm cách thức gì đó quá cao siêu, rồi tự làm mình “mất điểm” không cần thiết.
Và tất nhiên, nếu bạn thật sự đang là professional trong lĩnh vực của bạn thì chắc chắn bạn cũng đã có chiến lược để thắng cho riêng mình rồi 😉
” … Wesco continues to try more to profit from always remembering the obvious than from grasping the esoteric. … It is remarkable how much long-term advantage people like us have gotten by trying to be consistently not stupid, instead of trying to be very intelligent. There must be some wisdom in the folk saying, `It’s the strong swimmers who drown…” (From Charlie Munger to Wesco Shareholder)
Ah với tất nhiên, “avoiding mistakes” khác với “playing not to lose” nha
P.S: trang Farnam Street này cực hay về phát triển bản thân đó.
Từ hồi bắt đầu nghiên cứu Marketing Technology từ 2012 đến giờ nhìn lại, ngành này đang phát triển như vũ bão luôn. Dẫn theo vai trò của bạn Marketing Technologist trở nên càng ngày càng quan trọng. Theo thống kê, gần như các top công ty hiện tại đều có những người làm vai trò này với nhiều title khác nhau.
Tuy nhiên ở Việt Nam, khái niệm này cũng đang còn xa lạ. Cho nên mình hi vọng có thể giúp chia sẻ một loạt những bài viết giải thích về vai trò và công việc của Marketing Technologist. Từ đó sẽ có nhiều bạn đang có chuyên môn hơi bị “mixed” giữa Marketing và IT có thể đầu tư cho mình một hướng đi cực kỳ tiềm năng sau này.
Sự trỗi dậy của Marketing Technologist. Nguồn: hillmediagroup.com
Vậy Marketing Technologist là ai?
Marketing Technologist là người đứng giữa Marketing và IT (mặc dù hơi nghiêng về Marketing hơn). Đây sẽ là người thúc đẩy việc ứng Technology vào trong các hoạt động Marketing, đồng thời cũng là người giúp cho quá trình Digital Business Transformation (chuyển hóa kỹ thuật số trong kinh doanh) trong doanh nghiệp được diễn ra nhanh hơn.
Tại sao xuất hiện vai trò này?
Do trong 5 năm gần đây, consumer marketing technology – những công nghệ để giúp marketing đến người tiêu dùng – phát triển bùng nổ. Lý do là người tiêu dùng ngày này bắt đầu sử dụng mạng xã hội, mobile app, wearable, .. và càng lúc càng nhiều công nghệ khác nhau trong cuộc sống của họ. Khi đó nếu các công ty không dùng công nghê để đuổi theo và tiếp cận những nền tảng mới mà người dùng đang hoạt động thì sẽ càng lúc càng không phù hợp nữa.
Ví dụ: ngày nay tất cả các brand gần như đều cần xuất hiện trên Facebook, tương tự như phải có website cách đây 10 năm.
Theo thống kê của trang ChiefMarTech, trong vòng 4 năm từ 2012 đến giờ, số sản phẩm dịch vụ trong mảng Marketing Technology đã nhảy từ 150 lên hơn 3000. Hàng năm trang này đều vẽ ra Landscape của ngành Marketing Tech, với số lượng càng lúc càng lớn và dày đặc, kèm theo nhiều mảng phụ được đưa vào mỗi năm.
Với sự phát triển vũ bão đó, nếu bộ phận Marketing phải trông chờ vào IT để hỗ trợ đưa những công nghệ này vào sử dụng thì đó sẽ là .. chời đợi mỏi mòn, nhất là tập trung của IT hầu hết là cho hệ thống nội bộ và đảm bảo mọi thứ hoạt động trơn tru. Tuy nhiên nếu Marketing không có sự tham gia của IT thì cũng dễ dẫn đến những rủi ro về mặt dữ liệu và đồng bộ. Do đó Marketing Technologist là người thuộc Marketing, nhưng luôn theo sát với IT để nghiên cứu, triển khai và quản lý những công nghệ Marketing mới này.
Digital Business Transformation là gì?
Đây cũng sẽ là key trend của vài năm tới khi các doanh nghiệp bắt đầu nhận ra khái niệm Digital đang thoát khỏi phòng Marketing và lan tỏa ra các bộ phận khác. Trước đây các doanh nghiệp chỉ biết Digital Marketing như 1 nhánh nhỏ của Marketing. Nhưng ngày nay, tất cả các bộ phận trong 1 doanh nghiệp đều có thể bị “disrupt” (phá rối) bởi những ứng dụng Digital, và đặc biệt là sự nổi dậy của Data. Thậm chí có nhiều lĩnh vực sẽ bị “digital disrupt” cả về mô hình kinh doanh, ví dụ như Uber/Grab với ngành Taxi, AirBnB với khách sạn, Fintech với ngân hàng, …
Digital Disruption với các mô hình kinh doanh truyền thống
Đứng trước nguy cơ đó, các doanh nghiệp cần chuẩn bị cho 1 sự chuyển hóa (Business Transformation), cụ thể hơn là Digital Transformation – với hàng loạt những ứng dụng của công nghệ Digital vào tất cả các bộ phận và hoạt động của doanh nghiệp. Để viết sâu hơn về Digital Business Transformation thì cần hẳn một bài rất dài luôn.
Marketing Technologist và Digital Transformation?
Khi đó, không ai khác hơn Marketing Technologist sẽ là người giúp doanh nghiệp “xông pha” vào mảng Digital này dựa vào những kinh nghiệm chinh chiến thực tế của họ.
Hơn nữa, Marketing Technologist là người nắm một phần rất cốt lõi trong hoạt động doanh nghiệp – dữ liệu khách hàng (customer data), được tạo ra từ hệ thống chăm sóc khách hàng (CRM), từ các thông tin về người dùng từ mạng xã hội (customer insight from social network), từ các chương trình chăm sóc (Loyalty Program), từ các máy bán hàng POS, từ tương tác trên website thương mại điện tử (e-commerce), .. và vô số những đầu mối thông tin (customer data points) khác xuất hiện ngày càng nhiều.
Nói chung, Marketing Technologist sẽ không chỉ giới hạn sự ảnh hưởng của họ trong mảng Marketing. Đây chỉ là sự khởi đầu thôi, tầm ảnh hưởng sẽ cực kỳ lớn. Do đó mới có chức vụ là Chief Marketing Technologist, đứng trong đội ngũ quản lý cao cấp, sẽ làm việc trực tiếp với CEO, hoặc CMO để giúp các doanh nghiệp luôn theo kịp và phù hợp với làn sóng này.
Và Marketing Technologist sẽ giống Neo trong Matrix
Đây là một sự so sánh cực kỳ thú vì và chính xác cũng từ Scott Brinker của trang ChiefMarTech. Nếu so sánh những gì đang xảy ra với thì cũng giống như Matrix (hay Software) đang điều khiển thế giới Marketing. Tất cả mọi thứ chúng ta làm đều dính đến software/app một cách nào đó. Khi đó Neo sẽ là người hùng giúp chúng ta nhận ra được “lẽ phải” để dẫn dắt mọi người vượt qua ma trận này.
Slide chia sẻ về sự so sánh này của Scott bạn có thể xem ở đây:
Ngoài ra nếu bạn muốn tìm hiểu sâu hơn về Marketing Technologist thực tế ở các công ty lớn như thế nào thì có thể tham khảo thêm Analyzing the Chief Marketing Technologist
Loạt bài sắp tới, mình sẽ viết nhiều hơn về Digital Business Transformation, vì đây cũng là những cái Silicon Straits đang làm hiện tại khi phát triển những sản phẩm và hệ thống mới giúp các doanh nghiệp truyền thống (vận tải, bán lẻ) cạnh tranh và thích nghi với những “digital disruption” trong các ngành này.
Nếu bạn có những chia sẻ, suy nghĩ hoặc các bài viết liên quan thì cứ thoải mái comment để cùng giao lưu nhé. Đặc biệt nếu bạn cũng đang tính trở thành Marketing Technologist trong tương lại thì hãy cùng connect.
